От первого отзыва до изменения ассортимента: как устроена система обратной связи во ВкусВилле
Во ВкусВилле работа с обратной связью давно вышла за рамки обязанностей службы поддержки. Здесь отзывы не фильтруют и не прячут, а используют как прямой инструмент управления бизнесом. Любая жалоба может стать поводом для остановки продаж или запуска нового сервиса.
Мы пообщались с лидером по организации обратной связи ВкусВилла Анной Латыповой и выяснили, как устроен процесс изнутри. Сколько сотрудников вовлечены в обработку входящего потока, зачем компания внедрила LLM для анализа негатива и почему «стерильный» рейтинг без отрицательных оценок — это признак слабости, а не качества.
Расскажите, сколько человек у вас задействовано в работе с обратной связью? Какие есть команды, подразделения?
В компании с обратной связью работают все отделы. В первую очередь те, что дают обещание напрямую покупателю и взаимодействуют с ним: миля, розница, технологи. Но в том числе, даже юристы помогают нам решать вопросы с покупателями. Поэтому если говорить глобально, то с обратной связью работают все — это больше 35 000 человек.
Если говорить конкретно про мой отдел, то он состоит из 1 500 человек. Это примерно 30 команд. С покупателями работает около 900 операторов (в разных источниках). Комьюнити — 24 человека, аналитики — 11 человек, обучение — 35, экстрим — 9. Второй по массовости отдел — это поддержка сотрудников (поставщиков, сотрудников магазина, курьеров).
Есть также смежные команды: технологи, команда сервисного дизайна и т. д.
Какие решения в компании принимаются на основе отзывов?
Появляются новые продукты, новые сервисы или какие-то доработки. В первую очередь мы смотрим на голос покупателя, на то, что нам говорят.
В качестве примера могу привести историю о том, как у нас появились заказы по телефону. В пандемию начали поступать звонки: был период, когда пожилые люди не должны были выходить из дома, при этом они не умели пользоваться сайтами или мобильным приложением и не знали, как организовать доставку продуктов на дом.
Они начали звонить на горячую линию. Сначала инициативу подхватили операторы — из неравнодушия начали принимать и оформлять заказы. Потом внутри компании создалась рабочая группа. Какое-то время это был просто социальный проект, а когда всё наладилось и мы решили, что он больше не нужен, нам стали поступать обращения с просьбой вернуть этот сервис, поскольку он был удобным. Так в компании появилась отдельная команда, и сервис работает до сих пор.
Через какие каналы вы сегодня собираете отзывы? Где самый большой объём?
Есть каналы, в которые поступает больше всего обратной связи, но по значимости мы их никогда не разделяли. У нас задача — дать покупателю возможность оставить отзыв там, где ему удобно. Сколько бы там ни было участников, мы стараемся дать такую возможность.
Если говорить про самые массивные источники поступления обратной связи, то на первом месте — мобильное приложение и сайт. До 85% обратной связи поступает оттуда, это порядка 25–30 тысяч обращений в день.
Этот канал наиболее удобен для работы, потому что мы можем сразу подтянуть все данные: карту покупателя и всю полезную информацию. Нам не нужно спамить человека уточняющими вопросами. Мы сразу понимаем: если покупателю не нравится вкус продукта, первый раз он его попробовал или нет. Если не первый — возможно, это вопрос качества. Если первый — можно посоветовать другой продукт на его вкус, какой-то аналог. Нам не нужно спрашивать, в каком магазине и когда была совершена покупка.
На втором месте — горячая линия. Туда поступает 3-5 тысяч обращений в день.
Дальше идут соцсети. Во внешних источниках мы можем выстраивать комьюнити. У нас есть целая команда, перед которой, помимо сбора обратной связи, стоит задача взращивать сообщество, создавать уютную атмосферу, где можно вместе с покупателями что-то генерировать.
А там, где мы не можем организовать комьюнити, работает другая наша команда. У неё, как и у всей поддержки, задача — собирать обратную связь и помогать покупателям.
Какой у вас SLA на негативные и на позитивные отзывы? В одном из интервью ВкусВилл рассказывал, что скорость ответа должна быть: 2 часа в комьюнити, 1 час — для критичных отзывов про безопасность/здоровье, 4 часа — для остальных. Что-то поменялось?
Как ни парадоксально, при нашем отношении к обратной связи, SLA мы стали смотреть недавно. Произошло это, когда мы чётко поделили обращения по разным линиям.
Раньше у нас в одну историю попадали и вопросы по качеству, и оценки. А потом появились, например, вопросы по заказам. Мы понимаем, что при создании заказа должны ответить быстрее. У нас есть срочные вопросы или какой-то «экстрим» — там реакция тоже должна быть быстрее. Есть общие вопросы по продукту, на них мы можем отвечать чуть дольше.
И вот мы начали замерять время, приемлемое для ответа на каждой линии, и смотреть, какая доля покупателей попадает в этот промежуток
Сейчас среднее время ожидания покупателя на линии составляет где-то 23 минуты. Большинство вопросов при этом решается в первое касание. Если брать SLA, то это около 90%, но есть линии, на которых он достигает 100%.
Тот же «экстрим» у нас немного просаживается, но только благодаря тому, что там время реакции всего 5-10 минут. Естественно, мы смотрим CSAT и CSI, чтобы понимать, насколько удовлетворён покупатель. Благодаря этому мы видим разницу в удержании покупателей.
Как вы понимаете, что это отзыв экстренный, связанный с угрозой для здоровья? Есть какая-то автоматизированная система?
LLM-модели. Спасибо нашей команде разработчиков и технологиям — мы вырвались вперёд по сравнению с тем, что было два года назад, не говоря уже о периоде пятилетней давности. Сейчас мы можем настроить алармы и понимаем, по каким словам и куда нужно распределять обращения.
А если говорить о заказах, то, в принципе, всё есть в системе, есть статусы. Человек оформил заказ. Этот заказ находится в определённом статусе — по нему и можно перераспределять.
Нейронка маркирует каждый отзыв по триггерным словам, тональности и распределяет обращения по соответствующим сценариям.
Расскажите подробнее про LLM-стек. Какие модели используете, ваши собственные или внешние?
У нас работают модели ML классификаторов. Первый — на основании текста и данных определяет интент (тематику запроса). Второй на тех же основаниях определяет наши типы жалоб и теги для владельцев бизнес продуктов. У нас каскад ML-моделей по каждой из тематик.
Для базы знаний используем каскад опенсорсных LLM-моделей. Сейчас в большей мере акцентируемся на YandexGPT, так как они являются локализованными и лучше понимают запрос русскоязычного пользователя.
Если поступает негативный отзыв, который подходит под маркировку «экстренный» — какое дальнейшее его движение и какой отдел с ним работает?
Если говорить об экстремальных ситуациях, то здесь как раз включается отдельный чат, куда мы всё это тут же приносим, потому что скорость реакции всех участников должна быть очень высокой.
Сначала отзыв попадает к оператору. Его задача при первом касании — помочь успокоить покупателя, понять, что произошло, собрать всю информацию, принести её в чат и подключить всех необходимых специалистов. Это может быть PR, технолог, розница — например, если вопрос по качеству.
Нам нужно срочно связаться с производством, понять, что происходит, и приостановить партию. Если речь об «экстриме», то это что-то, что может угрожать здоровью или имуществу покупателя. В таких случаях мы сразу останавливаем продажи продукта и, пока не разберёмся, он не вернётся на полки.
Если говорить об обычных, не экстремальных обращениях по качеству, то оператор разбирается и помогает конкретному человеку. Далее мы вносим информацию, она подтягивается в отчёты, которые автоматам отправляются коллегам. И они уже выясняют, массовая проблема или нет, на каком этапе она возникает, как её исправить и исключить повторения.
В какой-то момент мы прочитали книгу Мэтью Сайеда, забрали оттуда схему работы с ошибками и с тех пор живём с ней. То есть ищем причину проблемы и решаем её.
Если уверены, что всё исправлено и продукт безопасен, — возвращаем в продажу. Если не уверены — не возвращаем. Здесь всё просто.
Задача оператора — отследить, что конкретный покупатель точно получил решение и ответ, ситуация была исправлена и про человека не забыли. Задача технологов — разобраться с проблемой и убедиться, что качество на уровне, а продукция безопасна.
А если не «экстрим», то какой тогда сценарий?
У нас есть условные алармы — например, третья плохая оценка. Когда после определённого количества обращений мы понимаем, что это выходит за пределы нормы и случай не единичный, продукт может встать на автостоп. Это происходит либо при снижении рейтинга, либо при накоплении критического объёма жалоб.
Точно пойдёт аларм дежурным технологам, чтобы они проверили продукцию в магазине и подтвердили, есть проблема или нет. Также оповещение получают категорийные технологи, которые будут проводить плановые дегустации и отслеживать, что происходит.
Кроме того, мы смотрим на характер обращений. Если, например, начали расти жалобы на то, что продукт портится, мы проверяем, происходит это в разных точках или в одной. Возможно, в конкретном магазине нарушаются условия хранения. Мы прослеживаем всю цепочку жизни продукта, чтобы понять, в какой момент что-то идёт не так. Но в таких случаях не будет резких движений в духе «давайте срочно всё ставить на стоп».
У вас есть принцип отвечать на все негативные отзывы или такого правила нет?
Конечно, мы стараемся отвечать на всё. Единственное, где просаживаемся — это пятёрки и четвёрки без текста отзыва, на них просто не хватает сил. Мы любим общаться и всегда отвечаем на комментарии.
Есть ли внутри компании схема или инструкция, как правильно отвечать на отзывы? Что, кроме обращения по имени, делает ваш ответ нешаблонным?
У нас есть команда, которая учит ребят нашему tone of voice и рассказывает, как мы общаемся. Вообще, мы резкие противники шаблонов, потому что в них, как нам кажется, пропадает душа и человечность. Если помните наши первые бонусные карты, на них всегда было написано «давайте дружить». Мы считаем, что с друзьями общаться шаблонами как-то некрасиво.
Поэтому есть понимание: ты смотришь, что написал покупатель и по какой именно проблеме. В первую очередь решаешь эту проблему, а потом уже можно и пошутить, и просто пообщаться. Смотришь на потребности, закрываешь боли — каких-то жёстких ограничений нет.
А есть ли какие-то алгоритмы и принципы ответа: поздороваться, начать с проблемы, не лить воду?
Конечно, нужно поздороваться и обратиться по имени — любой сотрудник любой поддержки знает, что так принято. Есть схема решения проблемы: как действовать в случае недовезённого продукта, как — в случае проблем с качеством и так далее. Ребята это знают, мы даём это на обучении.
Но дальше могут быть расхождения, потому что человек может прийти с разным настроением или с разным фильтром восприятия. Я в этом плане люблю подсвечивать модель Тайби Кэлера, он сформулировал «структуры личности» и их фильтры восприятия.
Есть, допустим, «душевные», а есть «логики». Если «логику» начать накидывать много лишних слов, пытаться присоединиться к его чувствам и разделять эмоции, когда ему нужен просто ответ по существу — что пошло не так и что вы сделаете, чтобы всё было хорошо, — он только расстроится. А «душевному» будет больно обратное, когда оператор никак не поддержит его эмоционально, а просто коротко и по существу ответит на вопрос. Мы, скорее, подстраиваемся под покупателя.
На тему шаблона у нас есть лайфхак. Операторы часто спрашивают, что именно мы считаем шаблоном, ведь нет какого-то единственно верного определения. Мы обычно говорим так:
если ты читаешь ответ и по нему не можешь понять, что за проблема была у покупателя, в каком настроении он пришёл и решили ли его вопрос — перед вами шаблон. Это когда много воды и обтекаемой информации, но суть уловить невозможно.
Используете ли вы ИИ и автоответы?
Да, как это ни странно, автоответы у нас есть. Мы обещаем покупателям давать ответ быстро и качественно. В этом плане, когда случается сбой или новогодний апокалипсис, мы можем призвать на помощь автоответы. Потому что прийти через полчаса с восхитительным ответом будет хуже, чем дать автоматический ответ прямо сейчас.
Какой примерно процент положительных отзывов у вас охвачен ответами?
Мы не отвечаем на положительные оценки — то есть на пятёрки и четвёрки. На остальное, что пишут в соцсетях, в мобильном приложении, на сайте или на горячей линии, мы отвечаем.
Есть огромный пул оценок — пятёрок, которые ставят, например, участвуя в акции «Разнообразное питание», вроде «хороший творог». Мы решили, что, возможно, когда-нибудь дойдём и туда, но на самом деле это очень большой массив данных. Использовать там автоответ мы не хотим: считаем, что лучше не ответить совсем, чем прийти с автоответом на позитив, это бездушно.
Отправляете ли вы старые отзывы в архив?
Каждые три месяца мы обновляем не отзывы, а рейтинги — старые данные уходят в архив. Мы можем их оттуда достать и сравнить данные с тем, что было когда-то. Логика простая: у нас скоропорт, маленький срок жизни продукта. И если мы будем замерять данные более трёх месяцев, информация по рейтингам будет не очень актуальной. Мы берём последнее число оценок и по ним создаём рейтинг, чтобы он отражал последние партии.
Оценки с комментариями попадают к нам в CRM, а у нас из CRM ничего удалить нельзя — это наш принцип. Всё, что туда попало, остаётся там навсегда.
Какие цифры вы смотрите каждое утро? Что у вас открыто на дашборде, когда вы приходите на работу?
Мы всегда смотрим метрики, о которых говорили выше: CSAT, CSI, затем SLA по каждой линии и время ответа покупателю.
Ещё у нас есть такой канал — мы называем его «завалинка», — это рост очереди. Если мы понимаем, что очередь начинает расти, тут же идём в тематики и смотрим, за счёт чего идёт прирост, какая проблема начинает выстреливать.
Смотрим туда вместе с лидерами команд, потому что причинами роста могут быть разные ситуации: либо нехватка ребят (почему-то не вышли), либо произошёл какой-то сбой (например, растут опоздания), либо случилось что-то непонятное покупателям.
В последнем случае нам, возможно, стоит дать какую-то коммуникацию в мобильном приложении, чтобы помочь людям. Скажем, это проактивная помощь: чтобы покупателям не приходилось идти на горячую линию и выяснять, что происходит, мы дадим коммуникацию заранее.
Вы можете подсчитать, как работа с отзывами влияет на выручку? LTV покупателя, который получил хороший ответ на жалобу против того, кто не получил, возврат к следующей покупке.
Если говорить про LTV, то у нас есть команда сервисного дизайна. Это ребята, чья задача — отсматривать путь покупателя во всех направлениях: где он сталкивается со сложностями, какие из них непреодолимы, а где он просто расстраивается. Они исследуют эти моменты, анализируют решения и собирают вместе все направления, которые связаны с конкретной «болью», чтобы начать её лечить. И LTV — это их метрика. Мы вместе с ними смотрим отток.
Здесь история понятная: покупатель может уйти как из-за того, что столкнулся с какой-то системной трудностью, так и из-за того, что мы его сильно расстроили — он пришёл за помощью в поддержку, а там ему не помогли. Это вопрос выполнения обещаний бренда, поэтому мы смотрим эти данные вместе. Там очень полезная информация.
Если рассматривать влияние отзывов на отток, то тут важно не перепутать причину и следствие. Сами по себе отзывы не могут быть причиной того, что покупатель уходит. А вот то, о чём в них пишут, — вполне.
Можете рассказать про команду сервисного дизайна детальнее? Сколько в ней человек, как давно существует, какие конкретные «боли» вы за последний год вычистили или начали лечить благодаря их работе?
Наша команда сервисного дизайна, которую коллеги часто называют «командой извинений», существует уже больше 11 лет. Задача команды — находить «слепые зоны» и барьеры на всём пути взаимодействия человека с брендом и устранять их, чтобы покупатель получал только положительные впечатления. Внутри команды есть даже отдельное подразделение CJM-офлайн, которое исследует «боли» в магазинах через интервью и наблюдения.
За последний год мы вычистили немало системных ошибок, работая как «терапевты» для клиентского опыта.
Например, мы внедрили системный подход к извинениям за массовые проблемы с качеством: когда в партии блинчиков с вишней стало попадаться слишком много косточек, мы не просто сняли их с продажи, а превентивно вернули деньги всем покупателям этой партии и честно объяснили ситуацию.
Другой пример — исправление ошибок в каталоге: когда из-за опечатки сотрудника цена на борщ случайно выросла, мы сами нашли всех, кто переплатил, и вернули им разницу. Таким образом, восстановили доверие.
Какой самый неожиданный инсайт вы получили из отзывов клиентов за последний год — что-то, чего никто из команды не ожидал?
Первая история, которая удивила в этом году, — про мороженое для собак. Оно выполнено в очень нежном, неброском дизайне. И хоть там и была крупная надпись «мороженое для собак», некоторые покупатели не считали, что это продукт для животных. Об этом нужно было писать чуть ли не неоновыми буквами на упаковке, потому что сама категория непривычна. Мы это поняли только тогда, когда начали получать отзывы.
Вторая история была с новинкой — варёными яйцами. Мы долго сомневались: несмотря на просьбы, казалось, кому нужны готовые отварные яйца, ведь сварить их недолго. Было много скепсиса внутри команды. Но когда мы завели этот продукт, он внезапно выстрелил.
И это отличный пример того, что если не слушать покупателей и упираться в свои внутренние ограничения, можно пропустить что-то по-настоящему ценное.
Если бы к вам пришёл коллега из другой сети с вопросом «с чего начать работу с отзывами» — что бы вы порекомендовали в первую очередь, а что, наоборот, посоветовали пока не делать?
Случаются такие ситуации, когда коллеги обращаются за советами и спрашивают, как сделать такую же поддержку, как во ВкусВилле.
Первые два вопроса, которые я задаю в ответ: какие есть полномочия у поддержки для решения вопросов покупателя и что операторы могут сделать самостоятельно, без согласования с кем-либо?
Зачастую оказывается, что компания хочет ответы «как во ВкусВилле», но оператор, по сути, не может ничего. Понятно, что дело тут не в «плохом» операторе — у него просто нет инструментов для решения проблемы, и в итоге покупатель начинает бегать по кругу.
А второй вопрос, который я всегда задаю: как работает с отзывами «не поддержка»? Очень часто я сталкиваюсь с тем, что бизнес не готов протягивать историю работы с обратной связью на всю компанию. Есть мифическое ощущение, что поддержка должна как-то сама по себе все вопросы «порешать», не впутывая серьёзных людей: мол, они делом заняты, а вы там сами разберитесь с проблемами.
Но так это не работает. Я бы рекомендовала смотреть именно в эту сторону. Если бы во ВкусВилле вся компания не работала с обратной связью и не ставила её в приоритет, такой поддержки у нас бы тоже не было. У нас коллеги знают, если пришла поддержка — значит, надо оставить все дела и решить проблему.
Да, это главный вопрос, который постоянно задают: как объяснить «наверху», что негативные отзывы нужно оставлять? Как вам удалось донести эту мысль?
Знаете, я пришла в компанию 11 лет назад, и тогда всё уже работало как сейчас — так сложилось исторически. Мне кажется, вся философия ВкусВилла родилась ещё во времена «Избёнки» из ценностей Андрея Кривенко и Алёны Несифоровой. Это заложено в наших принципах, в той же клиентократии. У нас даже не возникает вопросов, нужно ли что-то удалять.
Ну и на самом деле это миф, что негативные отзывы способны сильно обрушить продажи. Мы так живём годами — и ничего не обрушивается. А вот что реально бьёт по продажам, так это отсутствие внятного ответа. Если нет решения, если нам нечего сказать в ответ — вот это проблема.
Я всегда люблю задавать встречный вопрос: как вы выбираете отель? В первую очередь смотрите на местоположение и на отзывы. Вот представьте: перед вами отель, где только позитивные оценки, и отель, где отзывы разные. Какому вы больше поверите?
В этом плане я всегда задаюсь вопросом: если отзывы только позитивные, то почему? Я прекрасно понимаю, что человек может быть не в настроении, что может случиться какая-то накладка — они случаются всегда. Нет компаний, которые работают вообще без ошибок. И если их нет в публичном поле, значит, что-то не так — скорее всего, отзывы просто чистят.
Негативные отзывы дают возможность понять, какого рода проблемы случаются и готовы ли вы с ними мириться. Но есть и вторая сторона: как компания реагирует и разбирается с ситуацией. Как она поведёт себя, если произойдёт какая-то нештатная ситуация. Будет перекладывать ответственность на клиента или поможет решить вопрос? Поэтому негатив зачастую даёт покупателю больше полезной информации, чем идеально вылизанная страничка.
Если же говорить о том, как убедить бизнес, когда он не согласен, — мы просто показываем на цифрах, как исправление продукта влияет на продажи. Наши форумы с поставщиками появились ровно потому, что производителям иногда обидно: они стараются, а тут приходит негатив, это их демотивирует.
И вот мы им наглядно демонстрируем: смотрите, была проблема, мы послушали покупателей, исправили её — и в итоге не только рейтинг пошёл вверх, но и продажи выросли. Мы регулярно замеряем эти зависимости, и это лучший аргумент для бизнеса.
Пример роста выручки после доработки. 694 неделя — это доработка, поэтому рейтинг обнулили. Дальше идёт и рост рейтинга (покупатели начали оценивать выше, чем до того, и пошёл рост выручки).
